Benspænd i supervision med personalegrupper

For ikke så længe siden fik vi en henvendelse fra en tilbudsleder af en stor institution. Hun ønskede supervision til fem medarbejdergrupper. Vi fik at vide, at grupperne var meget forskellige, og derfor var det lederens ønske, at supervisionen skulle tage udgangspunkt i dét, der var aktuelt for dem hver især.

Kort fortalt var det lederens vurdering, at:

• Gruppe 1 havde brug for at finde sammen, fordi der var mange nye medarbejdere i gruppen
• Gruppe 2 havde brug for at forbedre deres samarbejde, af mangel på samme
• Gruppe 3 havde brug for sagssupervision, altså ”klassisk” pædagogfaglig supervision
• Gruppe 4 havde brug for at øge den psykologiske tryghed, da de oplevede, at de nye organisatoriske ændringer skabte uro i gruppen
• Gruppe 5 havde brug for sagssupervision pga. høje følelsesmæssige krav i arbejdet

Supervision – Kært navn har mange børn

Denne case giver et meget godt billede på, hvordan supervision bliver brugt som fælles betegnelse for ret så forskellige indsatser. Giver det så mening at kalde det alt sammen supervision? Vores korte svar er ja, hvilket vi forklarer senere.

Kan man også kalde det ”klassisk” pædagogfaglig sagssupervision, hvor man tager faglige udfordringer op med de borgere, man arbejder med? Nej, for nogle grupper er det ikke de faglige udfordringer, der er vigtigst at arbejde med. Det er indledningsvist vigtigere at arbejde med gruppens samarbejde, gruppens tryghed samt effekterne af rammer og vilkår i arbejdet.

Hvis du som leder ønsker at tilbyde en medarbejdergruppe supervision, eller har fornemmelse af, at gruppen ikke helt får det ud af det, som du havde håbet på, kan du lade dig inspirere af nedenstående beskrivelse af fem typiske udfordringer, der kan begrænse et udbytterigt og fagligt lærende supervisionsforløb.

Fem typiske benspænd

For det første kan man ikke forvente, at gruppen har tillid til supervisor ved opstart af supervision. Supervisor kan heller ikke bede om den. Tillid skal man jo nu engang gøre sig fortjent til, altså gennem praksis. Supervisor må vise sig faglig dygtig OG – måske endnu vigtigere – praktisere en etik i supervisionsrummet, der tager vare på den enkelte og gruppen.

For det andet bliver supervision sommetider kaldt på som en metode til at udvikle gruppens interne samarbejde og/eller kommunikation. Her vil der evt. gøres brug af elementer af konfliktmediering, hvor der arbejdes med de faglige relationer i teamet, og dermed mindre med deres fag-faglige udvikling. Det giver sig selv, at hvis der er tale om en reel konflikt, kan supervision aldrig blive en løsning på dette, da supervision er udviklet til at arbejde med udvikling – ikke til at opløse konflikter.

For det tredje bestemmer graden af tillid og tryghed i gruppen, i hvilken udstrækning den enkelte vil være i stand til eller have lyst til at forholde sig udforskende og kritisk til sin egen praksis foran de øvrige. Er der utryghed internt i gruppen, vil supervisionen være som ovenfor beskrevet. Er der i stedet tale om organisatorisk uro, der smitter af på teamets interne tryghed – fx pga. større forandringer, fyringsrunder og lignende – vil supervisionen typisk være mere procesorienteret. Det betyder bl.a., at deltagernes faste tale- og lyttepositioner, som særligt kendetegner supervision, bliver mere flydende og fleksible, da de løbende skal tilpasses til dét, processen kalder på.

For det fjerde vil der være brug for, at supervisionen også går ”tæt på”. Underforstået tættere på dem som mennesker. Når man arbejder med mennesker, arbejder man også altid med relationen til dem, man arbejder med. Som relations-arbejder trækker man også på sin personlige viden og erfaring i arbejdet med borgeren, som vil være relevant at inddrage i supervisionen. Her vil der således trækkes på elementer af terapeutisk praksis, netop fordi der spørges ind til personlig viden og erfaring – og ikke kun det fag-faglige. Det siger sig selv, at denne form for supervision forudsætter stor grad af tryghed i gruppen. Det betyder i praksis, at de terapeutiske greb i supervisionen aldrig må veje tungere end den enkeltes og gruppens tryghed kan bære.

For det femte har ledere ofte en idé om et forudbestemt resultat for supervisionen. (Selvfølgelig har de det). Og det er naturligvis vigtigt at tydeliggøre det for supervisor. Ikke sjældent sker det dog, at leder og gruppen ikke er samstemte om, hvad mål og formål for supervisionen skal være. Og selvom de er enige, er det vigtigt at påpege, at supervision som metode ikke er designet til og derfor heller ikke er orienteret mod et forudbestemt resultat (som man ser det i coaching). Supervision er en metode, der tilbyder overblik samt nye tanker og perspektiver på en sag/situation. Det fører oftest frem til nye konkrete ideer til den sag, man har taget op. Sker det ikke, og man ønsker nye løsningsforslag, vil supervisionen her trække på elementer fra coaching.

Et kompas til en dialogbaseret og overbliksskabende praksis

Som det forhåbentlig er blevet tydeligt gennem beskrivelsen af de fem benspænd, bevæger supervision sig i spændingsfeltet mellem coaching og terapi samt konfliktmediering og procesfacilitering.

Det er illustreret i nedenstående model, som vi har lavet og bruger som kompas i vores supervisionsarbejde.

Supervision er som udgangspunkt en dialogbaseret og overbliksskabende praksis, og som modellen viser, ligger supervision hos os i dette felt og trækker på elementer fra (men uden at være) de 4 øvrige discipliner. Hvilke discipliner der trækkes på, vil altid være afhængigt af deltagernes aktuelle situation, samt hvilken bevægelse, supervisionen skal skabe.